国家广电局已有限批准境外三十多家卫星电视频道在一定区域合法落地，由于地缘、语言文化、收视习惯等原因，广东已成为首选。随着中国广电业改革的进一步深化，拥有优越经济文化条件的上海很可能成为下一代电视传媒试验区。目前，在准入规则的保护下，境外媒体投资者短期内不会对国内传媒业造成太大影响。但从长远来看，与境外媒体之间的正面交锋只是时间问题。因此，对上海广电媒体而言，合作与竞争并存，未雨绸缪，发展壮大自身是应对挑战的第一步。为此，我们访问了上海文广新闻传媒集团（SMG）总裁黎瑞刚和部分记者编辑，对近年来上海广电媒体应对境外媒体挑战的战略构架、具体实践进行分析、探讨。
一、跨国传媒公司的全球战略
随着金融自由化、贸易全球化的迅速蔓延，境外媒体巨头也利用跨国经营的网络，将原来被不同的国家制度和市场壁垒所分隔的单个企业，转化为跨国公司控制下的企业链条，联系成一个有机的经济实体。
更为重要的是，跨国传媒公司在国内市场遭遇发展瓶颈，受众人数以及广告收入均呈下降态势，对于那些传媒市场仍有潜力的国家必然充满了投资欲望。以美国为例，20世纪80年代可以说是传媒产业飞速发展的一个历史阶段，那时，投资者和潜在业主认为通过提高广告费率就能不断增加收入，能够享受到兼并和垄断所带来的额外收益，并藉此获得进入社会和政治核心集团的入场券。但是，从90年代初开始，“神话”破灭。许多大媒体公司的利润暴跌：全国广播公司广播业务利润下降约21%，哥伦比亚广播公司广播业务利润估计损失5000万，造成以上结果的主要原因是受众群的分流与减少。如1965年，盖洛普民意调查发现52%左右的人说他们在昨天看过电视新闻。但到了1990年，这个数字降为41%。①此外，零售业将广告更多地投向直接邮递或互联网等，也大大影响了传统媒体的广告收入。当然，传媒业税前边际效益（pre-tax margins）仍然高于其他产业，尽管与发展高峰期相比整个产业的边际利润率在下降。
电视节目的生产存在很强的规模经济效应，即使为了满足其他市场的观众需要，对节目进行本土化改造后复制和发行，与“最初的生产成本相比也是微不足道的”。因此，视听产品制造商可以极低的增加成本，为一个很大的地理范围内的消费者提供产品，并且从中受益。此外，跨国媒体公司在不同国家和地区建立控股和参股公司，通过公司内部的资本融通，减少了不同国家的利率变化带来的风险。他们还能够充分汲取不同地区的优秀文化资源，将之包装为适合全球化市场的产品。
中国广电业自改革开放以来，一直处于较高发展的进程之中，媒体覆盖率不断上升，中国经济总量也持续保持较快增长，这些都使中国成为跨国媒体组织最理想的投资场所。
同时，我国广播电视正在从模拟技术向数字技术过渡，将于2015年之前普及数字电视，这意味着将扩充数百个新的电视频道。升级到数字电视节目，月租费至少要提高到10美元左右才能赢利，这就必须为观众提供更多、更高质量的电视节目。中国国际电视总公司内容和制作部门总经理魏萍表示：“目前这样的节目仍供不应求。因此，我们需要国际制作商的支持和帮助。”②届时，外资介入电视内容制作将成为大势所趋。
二、合作思路与模式
改革发展是中国广电业的大趋势，中国传媒业需要拥有国际化视野。但短期内，国际传媒企业在中国市场还不可能有太大的作为，合作是双方共同的选择。
对境外广电媒体机构来说，试图在中国市场直接采取品牌（内容）推入，或者渠道落地的策略都会遭遇政策上的壁垒。而与本土媒体集团合作意味着产品将更有针对性，更符合当地观众的文化需求，使“全球性资源”与“本土化节目”有机结合，产生出一个更加富有吸引力的共同体。借用印度GlobalTV常务董事的话说：“国际卫星经营者曾被认为会改变亚洲，但后来他们却被亚洲改变。在付出巨大代价后，他们逐渐懂得了妥协。全球趋势使电视变得更加民族中心主义，国际转播公司必须求助于像我们这样的地方制作人来做节目设计和规划”。③CNN、BBC这样的国际传媒组织在印度就采取结盟方式来拓展业务，CNN和印度媒体集团组建了CNN-IBN新闻频道，目前已取得了很好的市场收益。
上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚对与境外媒体合作持非常谨慎的态度。他认为：一流媒体带来的管理理念、模式，会迅速提升文广新闻传媒集团的核心竞争力。但是，这些合作伙伴，他们往往有自身的中国战略，目前由于政策限制不得不委曲求全，但他们某些发展意图在根本上是与我们相抵触的，同时他们很多在国际传媒市场上也是对手，过度合资会影响文广集团的产业集聚度。因此，选择的合作对象一定要在很多方面与文广集团自身具有互补性，何时借助对方的力量，也要结合集团各发展阶段的需要。
黎瑞刚认为，在现阶段，合作首先寻找的是战略资本，然后才是纯资本。战略资本所带来的价值不光是资金优势，还有经营理念、内容的供应、管理模式等。“完全通过市场来赢利，对外方传媒而言早就不是问题了，但在国内看来，还存在诸多困难”。“合资就是为了让总经理来选拔人，来管理人，在政策还有保护的条件下，可以尽快和比自己强大的境外媒体有实质性的业务合作，从而从制作、管理，甚至是资本领域获取更多的经验”。④所以，在同境外媒体的合作中，上海文广保证51%的控股，但合资公司的管理层却无一例外地由外方代表任职。
概括起来，上海广电业与境外媒体的合作方式大致可以分为三种类型：一是境外媒体通过贴片广告的方式为上海电视台提供他们生产的节目。当年迪斯尼公司就是通过这种方式进入上海的，上海有线电视台也成为中国大陆第一家与ESPN合作的地方性媒体。
二是上海广电业与境外媒体合作开发品牌节目。如CNBC与文广传媒重新包装CNBC的“亚洲管理”（Mana gingAsia）节目，并在文广传媒的第一财经频道播放。两家传媒公司还共同制作有关中国商业和金融发展的报道，并于周一至周五每日两次在CNBC的全球网络上播放。CNBC亚太总裁亚历山大·布朗（Alex an鄄derBrownIV）称，收入和费用两公司平均分配。⑤
三是在政策允许范围内，上海广电业与境外媒体合资成立有限公司。如2004年SMG与环球唱片共同投资成立了上腾娱乐。该公司主要从事艺人经纪和艺人管理、组织和执行各种与音乐相关的大型活动、开发新媒体、市场伙伴营销以及策划和推广各类音乐产品以及DVD等。⑥
三、竞争战略准备
对上海文广而言，从境外媒体的成功运作上既看到了巨大差距，更看到了发展的目标。“当我们开始把媒体作为一个市场成分、作为一个产业来关注的时候，我们会发觉这里蕴藏的内容和机遇是前所未有的”。为此，上海文广采取了一系列的改革与创新举措，积极探索自己的媒体发展模式。
1.矩阵式管理模式
SMG从组建伊始，就意识到组织改革的重要性。最高层同时要管理13个频道、11个频率、还有一大批文艺院团和体育俱乐部。此外，还要协调频道间的相互竞争。这就需要探索出一种有效途径把组织从层级制中解脱出来，使各个管理层次、职能部门连接成一个整体。使各层次部门为实现集团总目标而相互配合，紧密协作。
SMG实行的是“矩阵化管理模式”，对组织架构的调整分横向和纵向两个维度：横向是职能管控平台，有宣传管理、行政管理、法务管理、财务管理、技术营运、对外事务、资产管理、人力资源等各种专业性的管理和服务支撑系统；纵向是独立或授权经营的各业务单元。将集团内部很多相关性的产业和项目进行有效整合，逐步把它变成一个个独立运行的事业部，使这些事业部能够直接地面对市场。比如，把分散在广播、电视媒体中的财经类资源包括第一财经电视、第一财经广播整合起来，又把新创办的《第一财经日报》、第一财经网站、道琼斯第一财经中国600指数、《财经总监》杂志等整合进来，形成财经事业部。在整个集团中形成财经事业部、综艺事业部、音乐事业部、影视剧事业部、体育事业部等等，形成集团一横一纵新的组织架构模式。
管控平台有相应的规章制度，它们会依法管理。所有的事业部都是平行的，但体制有所不同。有的是公司，有的是成本中心，有的是利润中心，所以管理模式也会有所区别。“矩阵化管理”的核心理念就是：事业部的授权，加上行政部门的管控平台。矩阵型组织沿功能和产品这两条线进行管理。它既能发挥不同产品间的联系，也保持了每一个部门信息流动的效率，其最终目的就在于加强信息交流和项目整合。
2.市场空间的拓展与占领
近年来，SMG广告收入实现了逐年稳步增长，从2002年的19亿增长到2005年的30亿，但广告收入占整个集团收入的比例却从2003年的96%，下降到了2005年的80%，营收比例发生了很大变化，这与SMG积极拓展上海广电媒体发展空间的战略构想密切相关。电视购物、版权销售、新媒体业务等在集团收入结构中所占的比重在逐年增加。
国内很多媒体机构还只是作为播出机构（Bro ad鄄c aster）存在的，营收模式单一，主要依靠广告收入，这将难以支撑其在市场竞争中的进一步扩张发展。文广新闻传媒集团的角色定位是：“转型为既是内容提供商（CP），又是服务提供商（SP）”。在新媒体产业链中抓住用户，针对用户的需求提供订阅、点播等一系列服务。成为增值服务提供商，不是简单地为内容找寻新的渠道，更重要的是，“当这个渠道建设得比较成熟后，很多媒体机构，境内境外的、民营国有的，都有可能成为SMG的内容提供商。这样，SMG不仅能为其他媒体提供节目，而且在转变为SP后，可以控制渠道和用户”。从长远看，这种快速卡位的优势，将使集团获得竞争中的先发优势。
在对可拓展的领域把握上，SMG首先是将其产业族群维系在同一根价值链上，彼此关联。这就避免了因盲目投资、所涉及的行业跨度太大、产业与媒体相关性不强、经营人才匮乏、经验不足等因素造成的投资失败。其次，确定自己的核心竞争力：第一，一定要拥有一批传媒品牌。强势品牌就是一种竞争壁垒。第二，一定要拥有知识版权，有版权节目，积极投资节目生产，获得节目版权。渠道和内容会在一种更高层次上相互影响，相得益彰。
3.愿景灌输和执行能力培养
历时三年，SMG的战略框架已基本建构完成，接下来就是执行能力的质量问题。因为一个组织，特别是一个大型的组织，常常有很大的惯性，人们习惯在过去中找寻未来的影子。
首先，必须把这个想法传达给他人。作为组织领导者必须知道组织发展方向，并能够清楚而具体地阐述出来———而且是充满热情地阐述出来。黎瑞刚说，有一段时间，他每个星期都会在各种各样的大会上讲话。因为他意识到：作为一名管理者，很重要的一点是善于沟通，跟上级领导交流，获得他们的支持；说服管理层、员工，让他们去理解。
其次，当团队内的语言系统和思维模式能够接轨时，再派他们去学习。几年来，SMG的中高层管理人员都先后在美国、法国等大学，或者中欧商学院、上海交通大学、复旦大学的EMBA班学习过，每年的员工培训费是1000万人民币。其目的就是希望SMG的管理团队能够“逐渐从纯粹的宣传工作者转变为懂得我们国家特定的宣传管理特点，具有管理运营传媒组织的能力，又拥有国际视野和对话能力的经营型人才”。这个团队被打造起来，就是“集团一笔丰厚的财富”。
四、鼓励良性的国内竞争
SMG一方面在与境外媒体公司的合作中学习借鉴其成功经验，在实践中创新集团的思维和运作能力。目前，集团旗下的13个模拟电视频道都拥有了自己的品牌，如“第一财经”、“哈哈”、“ChanelYoun g”、“Dragon TV”……但客观地说，一旦中国广电市场准入门槛降低，SMG应对境外媒体挑战的优势并不明显。包括上海广电业在内的中国传媒产业要在世界市场竞争中不被边缘化，除了需要集团内部机制创新外，还需要能够面向世界经济的传媒产业政策的扶持。
迈克尔·波特对10个国家的成功行业进行研究发现：在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的缠斗，迫使彼此进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。⑦激烈的国内竞争淘汰了落后的技术、产品和管理，使得只有最有效率的公司才能够生存。不仅如此，激烈的国内竞争也有助于公司向外找寻发展空间，特别是对于那些存在规模经济的行业来讲。因此，本国市场竞争者越强，企业国际化的成功机会越大。如果没有本国市场实战历练，想要击败强劲的外国对手，事实上很困难。而目前我国传媒业按照地理范围划界而治，将广电集团和经营活动局限于某一特定空间的做法，是难以培育出一个富有竞争力的国内市场的。
改变央视一台独大的局面，鼓励更多的全国广电网络竞争者，也是增强我国广电媒体竞争实力的有效举措。吕新雨教授在《仪式、电视与意识形态》中提出了“市场化发展使得中央电视台的垄断地位与地方电视台的利益产生越来越大的摩擦和紧张”的问题，一些有实力的地方台都希望挑战央视春晚的地位。⑧虽在上海文广传媒集团、湖南卫视这样的地方台因为“不拥有国家意识形态的政治象征资源”而暂时无法撼动央视的优势地位，可是对于参与者来说，挑战的过程比结果更重要，这种努力能够使媒体机构受其同伴结构的推动而不断向前发展。按博弈论来说，如果能在国内广电业形成三四家全国性网络，突破地域局限性，为了争夺更多的客户与广告费用，它们中任何一家都不可能单方面保持克制。其结果是，竞争的激烈会使得更多的节目和经营战略被开发出来。
（作者系上海大学影视学院新闻系副教授）
注释：
①How bad is it-and who's really gettinghurtby Karen Roth-myer CJR September,ctober1991
②《中国电视传媒开放之路任重道远》，天极网2004年12月29日
③Berfield,S.Global TV: still local,after all.World Press Re-view,Feb,1997,44,no2
④胡怡林：《上海文广集团与维亚康姆合资的策略性“游戏”》，《经济观察报》2004年4月2日
⑤《CNBC亚洲同上海文广传媒结为战略伙伴》，《华尔街日报》中文网络版2003年4月12日
⑥韦志刚：《SMG从播出机构转向内容提供商》，《综艺》2005年12月26日
⑦迈克尔·波特：《国家竞争优势》第109页，华夏出版社2004年版
⑧吕新雨：《仪式、电视与意识形态》，《读书》2006年第8期
来源：人民网--新闻记者
(DVOL本文转自：中国DV传媒 http://www.dvol.cn)
