访/上海文光高韵斐
2005年，上海文广新闻传媒集团广告经营额达到30.5个亿，相比2004年的26.4个亿，实现了15.53%的惊人增长，再一次超越了上年同期创下的15.28%的大跨度增幅。同时，2005年文广新闻传媒集团总收入37.6个亿，比04年净增长7.3个亿，总收入增幅竟高达24.09%，超越05纯广告收入增幅8.56个百分点。
一串串数据，打消了人们近年来对文广“战线拉得过长，能否最终盈利”的怀疑，印证了文广结构调整的稳健步伐和可操作性。在如今这个媒体竞争硝烟弥漫的时代，文广，作为一个勇敢实践人们津津乐道的跨媒体整合运营的“媒体试验工场”，它取得的成功，对中国传媒业的发展，无疑具有划时代的意义。
问题在于，新的增长来自哪里？这是文广集团广告经营中心主任高韵斐先生在《广告大观》杂志社十周年庆典上替所有好奇、艳羡文广的媒体经营者们提出的一个命题。
在他看来，文广的高速增长来自于集团的科学发展战略。“确保支柱产业不断发展，拓展多元化的媒体经营”。大海航行靠舵手，正确的大方针总是一个集团成功的首要因素。文广确立了这样的媒体经营战略，使得在实践操作过程中，改革得以拨开迷雾见天日，增长也就成为可以预期的事情。文广从2000年开始产业整合、大动手术刀，从那个时候开始，其多元化的媒体经营战略就开始一步步实现。从战略构想转变成实际生产力和盈利能力，文广着重从三个方面突破。
一、传统媒体的整合与完善
“基石稳固才能建大楼”，传统支柱产业必须要保证屹立不倒。所以，对传统媒体产业进行大刀阔斧的整合就成为改革之初的首要目标。
首先，要走频道专业化的品牌之路。
文广在专业频道的建设和整合的过程中，始终贯穿一个品牌的理念，“专业化”而“品牌化”，一开始就着重从品牌的高度武装自己，以品牌来捆绑传统媒体、以品牌来统领现代企业管理、以品牌来深度开发专业化产品。对此，文广有他们自己的理解。“综合频道应该是地域频道，要办一个很大范围的综合频道，要大家都接受很难，因为存在一个跨文化的问题。每个地方文化不一样，西部和东部不一样，南方和北方不一样。但专业频道却需要大范围的影响，更大范围地接触目标市场。如果在一个很小的地方，它的市场是不足以支撑一个专业频道的。中国目前的现状是颠倒的，综合的在天上，专业的在地上。所以弄到现在，所有的专业频道几乎都是综合频道，都在放电视剧。我们就是要走出这个困局。” 在谈到专业化频道时，高韵斐先生如是说。“而要走全国市场，就要先树立自己的品牌，要以品牌的眼光来经营专业频道。”这表现为很多细节。1、 频道标志
文广共建立了十二个专业电视频道和十二个专业广播频率，分管财经、少儿节目、新闻、娱乐、体育、戏剧、电视剧、音乐、纪录片、综合等各个方面。其中，每个专业电视频道都专门设计了自己的品牌识别标识，并及时地申请了标志LOGO版权保护。每个标志都表达出该频道的特色和定位。这一点和其他电视台在一个标志下电视台分1234频道的做法很不一样。（如图1）专业频道的品牌识别标志出台，从视觉效果上打破了一个省台的地域色彩和行政色彩，为其走向全国市场和全球市场建立了一个良好的平台。
2、 注重开拓专业性全资子公司
文广尤其注意整合集团内部的同类传播内容，打造成强势专业品牌，建立专业化的全资子公司。
2003年7月7日，文广将原上海电视台财经频道和原上海东方电台财经频率的经营性资产组合在一起，第一次跨越两个传统媒体整合成为第一财经传媒有限公司，共同打造“第一财经”品牌。该品牌定位于专业财经频道，立志为海内外投资者提供专业的财经资讯和多种财经服务。“第一财经”从诞生之初就使广播和电视的运营从原来的体制中剥离出来，使它拥有独立的人事权、分配权和经营权，建立起现代企业公司化运营体制。在这个品牌化的专业频道战略部署下，“第一财经”后来才能不断地开拓《第一财经日报》、第一财经网站，以及即将推出的第一财经杂志和第一财经研究院等众多衍生产品。将来，第一财经还将更多地开发专业性的指数产品、财经分析产品，还将提供更为个性化的ＢＴＯＢ的财经服务。专业频道的强强联合、品牌塑造，实现了1+1〉2的初衷。
在第一财经运作成功后，文广又如法炮制了上海时尚文化传媒有限公司，它全面运营上海生活时尚频道（Channel Young），《OK！》杂志中文版，中国风尚大典等项目。可以预计在不久的将来，Ｙｏｕｎｇ品牌将依托于上海中西合璧的国际时尚优势，在中国、世界都引领独具魅力的时尚潮流。其次，要积极开辟新的盈利点。
为了做大做强传统媒体产业，文广不满足于仅仅在频道专业化道路上做文章，而是动足脑筋，广泛利用集团内部资源、加强对外合作，在整合和合作的过程中开辟新的战场。
文广通过整合集团内部资源，建立了五岸传播公司，专事对外版权销售和对外合作，其业务包括节目发行、节目合作和广告运营。目前其国际销售已触达25个国家和地区，和２００来个国家建立了联系。此业务开辟，为文广带来了可观利润，2005年的非广告经营收入中，版权收益就占了大头。
文广还积极开展对外合作，“在合作中寻找赚钱的地方”。通过和传统儿童画报《哈哈画报》合作，文广把东方少儿频道改变为“哈哈少儿频道”，打出“哈哈”品牌，塑造品牌卡通形象，旗下经营电视、期刊、俱乐部及其他动漫衍生产品，带来了新的利润增长。文广还始终以国际化视野贯穿改革、创新的始终，利用上海地缘优势，积极寻求和海外优势媒体的合作。东方ＣＪ购物频道通过和韩国最大的电视购物频道CJHOME ＳＨＯＰＰＩＮＧ株式会社合作，组建了上海东方希杰商务有限公司。２００４年，东方ＣＪ购物频道在东视戏剧频道开播，至０５年１２月，累计定购顾客数为３８万，月销售突破４０００万，销售额累计为３．７５亿元，平均每天的销售额相当于上海一个中型百货公司的营业额。购物频道的开播，将广告和销售更紧密地结合在一起，解决了客户昂贵的终端成本，使产品销售能在终端突围，这样的好事，广告主喜欢，媒体平台更喜欢。
为了保持新开辟的盈利点长久地赚钱，文广从不做饮鸩止渴的事情。这在购物电视的建设上面表现得非常突出。目前，国家下达了禁止播放摔脂、脱脂类广告的命令，这对很多购物电视来说都是一个不小的打击，然而这对文广的新开辟的盈利点东方CJ购物电视却没有影响。“因为我们一直在构建购物电视的品牌。不仅仅把购物电视当作一个渠道来做，我们一直很注重购物电视本身的品牌建设、信誉建设，因此我们在衡量能不能上一个产品的时候，有一个基本的标准，就是观众通过电视是不是能够感知产品的质量，如果能感知，我们才卖。购物电视最后一定要走品牌的路，我们现在的满意率到达94.5%，重复购买率也很高。”眼界决定一切，不管是新的还是旧的盈利点，打出品牌至关重要。
再次，要发挥地区优势，打入国际市场。
“上海不来做，谁来做？”在谈到文广的国际化战略时，高韵斐如是说。的确，无论是第一财经和道琼斯的合作，还是东方CJ购物频道和韩国CJHOME ＳＨＯＰＰＩＮＧ株式会社的合作，始终给人一种气贯长虹、高瞻远瞩的感觉。在中国现有体制格局下，传统电视媒体能够真正谈得上开展平等的国际合作的，除了央视，它可以在行政制度的庇护下理所应当地做，其他省台几乎还没有具备一个渠道去走这条路。但是政策并没有死死限制中国的媒体“走出去”。上海文广领导层抓住了这关键的一点。“我想反问，国际市场是不是只有央视能做？如果回答是否定的话，这个问题就解决了，它能做为什么我们就不能做呢？”记者采访文广副总高韵斐先生时，他做了如此回答。所以在集团的支持下，高韵斐先生能够把第一财经品牌第一个推向国际市场，在和国际合作的过程中开辟新的盈利点。目前第一财经在国际上很有影响的产品有《中国经营者》、《中国财经简讯》、道琼斯第一财经中国６００指数、道琼斯第一财经中国６００行业领先指数。而进入国际市场，现在还只是开始。但文广的国际战略到现在始终避免和央视形成正面竞争，“我们只能和它形成互补，央视没有专业的财经频道，所以我们现在跟央视是不形成竞争的。”
二、新媒体的开发和利用
近年来，文广最值得关注的战略部署，无疑是它在新媒体市场上进行的大量的前期投入和新媒体平台、框架的建立。为了培育未来的增长点，文广全面投身新媒体行列，在电视媒体和新媒体的嫁接方面敢于实践，而且谨慎实践，进行了非常有效的营销。“我觉得新媒体是一个舞台，别人赤手空拳都可以在这个舞台上展示拳脚，我们的电视媒体有自己的基础，也可以更好地利用这个舞台，这样，原有的媒体会有自己更大的竞争力，新媒体方面我们也能利用优势做得比别人更好。”
文广积极开辟新媒体内容产业，到目前为止，已经建立起了包括数字付费电视、IP电视、宽频电视、手机流媒体和DMB在内的新媒体产业结构。（见图2）而这些新媒体，又是一个互相联动的整体，是建立在多平台的、跨媒体的、跨网络的整体产业框架之上的。这个多技术渠道的产业框架支持着所有新媒体，使之不是一个个“为建设而建设”的媒体形式，而都已个开始成为一个个终端盈利点。
当然，就目前来说，文广对新媒体的投入还处于一个尝试阶段，有些方面还是发展得不够成熟。特别是手机媒体方面，由于国家信息产业部的技术标准迟迟不下，使手机电视整个行业的发展都有所延迟。但文广始终抱着“先走一步”的姿态，从市场调研（图3）到内容制作都已着手进行研究。文广的全资子公司东方龙移动信息有限公司专门为手机流媒体电视开发了手机短剧。本着以下几大设计原则，尝试开发了5分钟90集《白骨精外传》手机短剧。
设计原则
题材短篇情景喜剧长度3-5分钟镜头设置特写、近景和场景局部场景设计简单背景、较少的动作和运动场面语言设计短剧对白
文广在SITV方面也独步先驱，积极开发数字电视的盈利方式。互动电视广告，现已经在数字电视中开始投放，可以看到在不久的将来，嵌入式的广告形式在数字电视互动广告中将会有更大的发展。SITV的推广情况现在不错，目前用户已达326万，覆盖全国10多个城市，为了节约成本，数字电视也从地面频道中“转接”，比如第一财经在收费电视中也可以看到，在收费电视中，叫“东方财经”，去掉了所有广告，只剩下专业内容。
三、跨媒体整合发展
在传统媒体整合开发和新媒体产业框架建立的同时，文广非常注重新媒体和传统媒体的联合发展。就好像人的双腿走路一样，左一步右一步，共同支持文广集团这个躯体往前进。
这也是由中国传媒业的激烈竞争造成的必然趋势。在目前这个环境中，单靠某个媒体形式已经很难整合出更大的竞争优势。变幻莫测的市场环境需要各类媒体形式之间互相联合，才能突破媒体细分市场的竞争法则。而文广建立了传统媒体和新媒体的良好构架，更有资本通过清晰的产权纽带，运作起品牌发展需要的更多资源，并根据实际传播的需要，把各类媒体形式调配成为最佳的组合，使每一个品牌和每一次互动式营销都获得更大的竞争优势。
举个例子来说。文广在《我型我秀》栏目的运作中，就充分运用了传统电视、宽带电视、网站、手机电视和短信的方式。电视播出方面，采取单向电视广播方式，由东方卫视直播、本地频道配合，覆盖数亿受众。宽频网络方面，建立了“我型我秀”的官方网站，有网络节目点播、幕后花絮播放、在线直播、选手Blog、会员用户上传歌曲、投票、论坛等方式。不到一年时间，网站拥有了超过100万注册用户，会员共上传60多万条歌曲演唱内容，最高到每天2400万访问量。手机流媒体方面，有手机视频短片、独家花絮、选手们的手机论坛。短信互动方面，有播出同步短信投票、节目信息定制、粉丝俱乐部。（图4）
世界杯播出期间，上海文广也在网络、手机、电视、宽频方面大展拳脚，进行了一次成功的跨媒体运作，为业界又提供了新的典范。
同一个信息源产生内容，多个媒体渠道提供平台，整合在一个活动方案、栏目策划中同时盈利。这就是上海文广跨媒体的实践的通用规则。当然，这还只是跨媒体整合运营的初期尝试，随着媒体构架的逐渐完善、媒体技术逐渐提高、媒体运营方式的不断创新，相信文广在跨媒体运营的道路上会走得更远。
……
“梦想，令我们与众不同；激情，让我们百折不挠；耐力，使我们越战越勇！”这是上海文广新闻传媒集团总裁黎瑞刚先生的宣言。在他的带领下，文广有了今天的成绩；而明天，他能否成为东方的默多克？让我们拭目以待！
(DVOL本文转自：中国DV传媒 http://www.dvol.cn)
