叫好并不一定叫座，叫座也并不一定赚进真金白银。自上世纪末就创造了中国电视奇迹的电视湘军，直到近3年才跳出这一痛苦的“轮回”。
从《快乐大本营》、《玫瑰之约》、《晚间新闻》，再到《背后的故事》、《超级女声》，在长期引领节目潮流的背后，是一张历经坎坷的收入表。
以湖南卫视为龙头的电视湘军人士还记得，2001年底，《南方周末》一篇《电视湘军“虚火上升”》的文章，曾将电视湘军的经营困境披露无遗，概言之，大大地入不敷出。
“转折点就是2002、2003年。”原湖南卫视台长助理孙际铁对本报记者表示。
从1.8亿和3.9亿元起步，湖南卫视和湖南广电集团的收入在2005年分别达到6亿和12亿元。2006年的数字尚不确切，知情人士称，仅是湖南卫视的收入就已超过10亿元。
节目的风光有目共睹，经营突进的背后，又有怎样的故事？
危难时刻的反思
没
有《电视湘军“虚火上升”》这篇文章，很多外人都不知道湖南广电集团上上下下曾面临的巨大压力，高投入带来了高质量的节目和高收视率，但却没有转化为收入上的高增长、高回报。
文章开头即称：“湖南卫视2000年创收2.4亿元，实际到账1.8亿元，而支出高达2.3亿元———也就是说，领一时风气之先的湖南卫视已出现严重的收支不平衡。”而且2001年情况在继续恶化。
谁都知道，缺少经营回报的好节目和高收视率，是不具可持续性的。以娱乐节目变革深刻影响中国电视传媒进程的电视湘军，自身也走到十字路口。在高姿态地接待一拨拨来取经的同行的同时，工资减发、银行停贷等痛楚，只有内部人才知道。
按孙际铁的分析，低回报的原因有三，其一是湖南本省的GDP有限，无法同步满足湖南广电发展的市场需要；其二是湖南卫视、湖南广电广告经营水平的落伍、滞后；其三是内部管理问题。
对于这一切，湖南广电的领军人物———湖南省广电局局长、湖南广播影视集团董事长魏文彬其实看在眼里，急在心里，心急如焚。2002年底，在湖南广电集团内部总结表彰大会上，面对全体湖南广电将士，他尖锐地指出：湖南广电事业最大的问题，用10个字总结，就是：“内耗猛于虎，流失浪淘沙。”
而这时尚属“外人”的孙际铁，也正在深圳为老家的电视事业忧虑。在其著作《中国传媒——当代最具影响的传媒人访谈录》出版后，闭门近一个月，写出万余字的湖南电视收入增长计划书，投向魏文彬。并于是年年底应邀加盟湖南卫视，进入内部参与电视湘军的新一轮变革中。
“娱乐立台”与“新闻立台”
变革之初，作为首要工作，关于湖南卫视的整体战略定位，在湖南广电内部掀起十分激烈的争论。
一种意见认为，湖南卫视应该“娱乐立台”，走纯粹娱乐化的路子，走年轻化、偶像化、娱乐化的道路。众所周知的是，电视湘军的崛起，首要依托的也正是《快乐大本营》、《玫瑰之约》等娱乐节目。
另一种意见则针锋相对，认为湖南卫视应该“新闻立台”，坚持走新闻的路子，把新闻节目做好、做强、做大。湖南卫视做新闻本身就很出色，1980年代著名主持人施华耕主持的新闻类节目《焦点》，就曾取得很高的收视率。《晚间新闻》更是红遍大江南北，被北京广播学院当做电视节目改革的案例来讲。
而在孙际铁看来，任何单一方面“立台”的看法都可回避。湖南卫视作为一个综合性媒体，媒体具有的普遍功能———信息载体、知识窗口、休闲娱乐平台等都应该具备。也就是说，新闻节目、经济节目、社会节目、娱乐节目都要有，总体上应把湖南卫视打造成为一个精品频道。当然，在某一个时间段，在不同的时间段，运用不同侧重点的整体战略定位，是可以的，也是可行的。
在他的计划书里，更明确的建议是，湖南卫视可以往纵深发展，在娱乐节目已经影响全国的情况下，可以创新出更好的新闻节目、经济节目、低成本的谈话节目等等。
以魏文彬为掌舵人的决策层基本接受了这个战略定位。后来的情况也证明了这一点，《超级女生》将娱乐节目推向了极致，《晚间新闻》也继续红火，《背后的故事》更显厚重大气。
突破“湖南身份”
整体战略纷争平息后，电视湘军决策者不得不承认的又一大客观困难是，湖南卫视的“湖南身份”，决定了其先天不足。
一般来说，中国媒体是按照市场区域来切割广告的。2006年11月，中央电视台2007年黄金时段广告招标结束，其总金额达到创记录的67.95亿 元人民币。这是地方台可望而不可及的，不过毕竟也是“虽不能至，心向往之”。
相比上海、北京、广东、浙江等发达地区，湖南卫视的地域特征更差一大截，湖南省的GDP往往只有这些发达地方的三分之一，本地的广告盘子小得多。说到市场经济的主体———企业，湖南的企业数也只是沿海经济大省的几分之一，上规模的知名企业很少，屈指可数的只有远大、三一重工、中联重科、长沙卷烟厂、常德卷烟厂等。
湖南电视业在中国电视业中的地位，已远远超出湖南经济在中国经济中的地位，本地广告这块蛋糕，它切割得再多，也难满足爆发式增长的需要。更别提几年前正赶上新兴都市报的成长期，不同媒体间的竞争也十分激烈。
于是，电视湘军决策者的“野心”跳出了湖南，目光投向了全国。有意识地将湖南卫视作为一个全国性的传播平台来进行运作，突破“湖南”的概念和局限。
曾从事企业营销顾问的孙际铁称，企业做全国市场的营销，一般会选择全国性的传播平台，否则，他们会选择区域性的传播平台，如城市电视台、都市报等。湖南卫视如果能够打造成为一个全国性的传播平台，然后据此进行营销，就有可能获得突破性的增长、跳跃式的增长。
而要想打造成为一个全国性的传播平台，必须有所取舍，必须在一定程度上为全国的观众研究、开发出他们喜欢的节目，而不仅仅是为了本省观众研究、开发节目。所有的节目都要成为一个体系，能够凝聚成为有竞争力的系列传媒产品，形成一个传媒通道，让这个传媒通道的观众流、广告流、资金流、影响力等良性互动、良性循环，这样，就能够快速形成一个对企业主有营销价值的全国性的传播平台。
《背后的故事》的背后故事
湖南卫视没有中央电视台的财力、人力来做面面俱到的全国性节目，只能选取某些点，做深做透。在为数众多的电视深度报道中，湖南卫视又要祭出什么样的大旗呢？
2003年4月27日，湖南卫视大型新闻类节目《背后的故事》开播。这一节目创新，正是为“全国性传播平台”这一整体营销策略服务的。
该节目由湖南电视界资深电视制作人阿义（周运义）担任制片人，邀请了著名电视主持人马东主持（现在的主持人一般安排张丹丹、何炅），一播出就引起了相当的反响，收视率不断走高。
阿义写出的《背后的故事》栏目简介本身就颇为打动人心：“《背后的故事》，情感的穿越，心灵的震撼，那些新闻背后，那些人生背后，那些爱情背后，那些生死背后，有无言的大震撼，有拈花的大感动，有自孤峰顶上坐起观灯的大境界，有泪水欢颜，宣泄淋漓的大俗世界！大情感，大故事，大震撼，大感动，《背后的故事》，期待您的注目！”
《背后的故事》仍然会紧扣时代脉搏，关注重大事件、热点人物，直击世事，牵动人心，保持精良的“手工制作”，令人难以模仿。
2004年3月，在节目播出一周年之际，《背后的故事》被《新周刊》评为中国2003年度电视节目榜之“最佳谈话类电视节目”，评价为：“《背后的故事》的出现代表了电视品质的一种提升方向：人性化的新闻内幕、故事化的情感内幕、围炉夜话式的纪录片；它总能在纷繁表象的背后找到合适的时代主角，诉说不一样的版本，拨响意外的心灵弦歌。”
电视湘军领导者自身也对节目十分满意，魏文彬说：“这是一个大气、令人震撼和感动的节目。” 湖南卫视台长欧阳常林称：“《背后的故事》表达了湖南卫视坚韧挺拔的人文精神和高贵动人的文化品格。”
娱乐重镇湖南卫视的土壤上产生出厚重大气的《背后的故事》，颇有些为外人所不解。制片人阿义解释称：“湖南人骨子里胸怀天下，这是湖南人的血脉主流。《背后的故事》可以修正一些人的傲慢与偏见，他们不会再认为湖南人只会搞娱乐，他们会发现湖南人最本质的东西是什么。”
地面频道同步创新
湖南卫视作为湖南广播影视集团的旗舰，其经营和效益的快速增长无疑最为关键，但仅仅一马当先是不够的。只有地面频道同步增长，方可实现整体突破性增长。
当时，湖南广播电视局、湖南广播影视集团下属的电视频道，除了湖南卫视，主要还包括湖南经济电视台综合频道、湖南经济电视台都市频道、湖南经济电视台生活频道、湖南电视台娱乐频道、湖南电视台影视频道和湖南电视台公共频道等六大频道。
与湖南卫视一样，地面频道的同步增长也是大有潜力可挖的。不同的是，地面频道的增长潜力主要是来自于本省，面临的最主要竞争对手就是本省的报纸。户外广告的份额相对较少，电台则同属于湖南广电集团。
随着中国报业发展的进程，各地的都市报风起云涌，湖南也不例外。湖南的三湘都市报、长沙晚报、潇湘晨报，对本省的广告蛋糕形成了较大的切割，尤其是作为后起之秀的潇湘晨报，发展势头迅猛，很快过亿元。当一个地方的报纸发展起来了，必然会对电视形成一定的冲击，对整体的传媒蛋糕形成更大的切割。
孙际铁分析，湖南的电视曾压得本地报纸失去许多颜色。但是，在湖南广电“内耗”、“流失”加剧的时候，报纸却在迎头赶上来，在分割更大的市场蛋糕，而且这种发展的后劲更为可怕。
所以，湖南广电的地面频道必须进行创新，节目创新是第一步，是其中的关键。湖南经济电视台推出的《T2区》，由著名主持人王燕每天负责读报，把全国各地有名的报纸的当天新闻，在电视镜头前进行演绎，获得了较高的收视率。
后来，湖南广电的地面频道也保持了与湖南卫视同样的高速增长态势，年度广告收入加起来，基本可以与湖南卫视的年度收入相当，这是令很多内部人士都感到有些意外的。
严返点 止内耗
进入具体的营销层面，情况更为复杂。用魏文彬的话说是“内耗猛于虎，流失浪淘沙”，孙际铁在给魏文彬的一份报告书中也直称：“湖南卫视的广告经营，处于蒙昧状态”。
孙际铁认为，电视媒体的营销管理主要是3个方面：第一个方面，是电视媒体自身的管理，包括广告价格、广告折扣、广告形态、广告编排、广告创新、节目与广告更好的融合等等；第二个方面，是管人，管理营销队伍，建立营销渠道；第三个方面，是营销服务，是如何尊客户为上帝，把为客户服务的各项措施，切切实实落到实处。
据《南方周末》的报道和当事人回忆，2002年前，湖南卫视的广告管理相当混乱：广告的价格没有及时按照节目的市场价值进行评估和定值；折扣打得很低，不同的业务员，为了抢单，互相压价、杀价，就在压价、杀价、抢单中，让广大湖南电视人创造的价值，在相互的“内耗”中，悄无声息地给抵消掉和流失掉了。同时，广告人员都在为各自的利益忙碌的同时，没有人主动站在客户需要的角度，进行广告形态的创新，进行广告编排的优化。
在给广告公司的返点上，更是大大超出同行。当时湖南卫视的返点为10%，意味着1个亿的广告投放量，要返还给广告公司1000万元。而中央电视台的返点仅为1%，收入较好的省级卫视如浙江电视台、江苏电视台一般是5%、6%左右。
针对这个“流失浪淘沙”的重要渠道，湖南广电集团2003年经过研究决定，湖南卫视广告的返点减去一半，按照5%执行。
此外，湖南卫视的营销队伍和营销渠道也在近几年大大改善。如在北京、上海、广州设立办事处，开拓外地和全国性客户。
推广平台的自身推广
在市场化深入人心的今天，媒体不仅是其他行业产品的推广平台，自身也需要推广。
品牌推广需要一个核心概念。湖南卫视以前的宣传口号为“中国省级卫视的领军频道、综艺娱乐节目的霸主”。2004年湖南卫视更进一步，提出“快乐中国”的口号，用“快乐中国”的品牌核心概念进行品牌推广。
关于以什么样的方式推广，湖南卫视也经历过转型。以前湖南卫视的推广，一般仅仅停留在活动推广上，到北京、上海、广州或就在长沙本地，邀请一些企业、广告代理公司参加，推介自己的栏目和节目，让各个业务员负责联系一定数量的客户，然后把这些客户服务好，说服他们为湖南卫视投放广告。
孙际铁认为，地面的推广活动有一个好处，就是如果把很多企业的决策性人物都邀请到了的话，加深感情联络、当场说服还是有一定效果的，但时间有限，这注定了这样的推广活动只能每间隔一段举行一次，没法密集进行，所以传达到的人群就势必很有限了。
为能在最短的时间内，把媒体的品牌核心概念、品牌价值推介给更多的人，湖南卫视在近几年加大了使用媒体传播的方式，用“两条腿走路”推广自身。加之自身也是媒体，通过互换广告还可节约大量费用。
除了在经济界人士，尤其是广告人士直接关注的《国际广告》、《广告大观》、《销售与市场》、《21世纪经济报道》、《经济观察报》、《财经》等媒体密集推出广告外，湖南卫视还与曾发表不利其影响报道的《南方周末》进行过多次广告合作。
另一个奇迹的到来
创造了节目奇迹的电视湘军，经过在经营方面第二轮大刀阔斧的改革，很快创造了另一个奇迹。2003年年末，湖南卫视广告收入达到3.3亿元人民币，湖南广播影视集团广告收入达到6.6亿元人民币，比2002年增长81.1%以上，也远高于原计划的2.8亿元和4.6亿元，一举突破了多年以来徘徊不前的局面，初步走出“虚火阴影”，实现了历史性的突破性增长奇迹。
经营突进的后劲，更体现在接下来的2004年、2005年、2006年。2004年湖南卫视实际到账广告收入是5亿元，湖南广电集团实际到账广告收入是10亿元；2005年湖南卫视实际到账广告收入是6亿元，湖南广电集团实际到账广告收入是12亿元，持续呈现出强劲的增长势头。
(DVOL本文转自：中国DV传媒 http://www.dvol.cn)
