当前，在传媒业改制实践方面，主要有以南方报业传媒集团为代表的“广东模式”，以宁波日报报业集团、浙江日日报报业集团、杭州日报报业集团等为代表的“浙江模式”，以辽宁出版传媒集团为代表的“辽宁模式”和以解放日报报业集团为代表的“上海模式”。

　　以南方报业传媒集团为代表的“广东模式”

　　广东省的新闻单位，只有南方报业传媒集团在进行改制，其他新闻媒体的改制工作尚未启动。南方报业改制的做法主要如下：

　　1．在国有资产授权经营方面。南方报业传媒集团成立管委会，由广东省政府作为出资人，对南方报业传媒集团的管委会实施国有资产授权经营，管委会代表出资人履行出资人职责。

　　2．采编经营分开，一媒体一公司。按照现代企业制度、采编经营两分开，采取“一媒体一公司”的原则，将南方报业传媒集团所属报、刊、社的广告、发行、印刷以及实业等经营性单位和部门的经营性资产剥离出来，作为国有资本金，根据公司法的有关规定，设立国有独资的南方报业传媒集团公司。集团所属各报、刊、社的采编部门和业务保留在南方日报社，南方日报社仍为事业单位。南方报业传媒集团公司成立后，再按照规范的母子公司管理体制，投资设立一系列子公司，分别负责南方日报等媒体的经营。

　　3．南方日报社作为事业法人，南方报业传媒集团公司作为企业法人，各负其责。南方日报社实施事业单位企业化运作，负责南方报业传媒集团所有的采编业务、采编人员的管理和非经营资产的运营。南方报业传媒集团公司作为企业法人，负责南方报业传媒集团所有的经营业务、经营人员的管理和经营性资产的运营。

　　4．实行采编经营协调负责人制度。“采编经营业务两分开”的实质在于必须坚定不移地坚持党管媒体、党管舆论导向和党管干部，但它不是生硬地割裂报业的产品和产业链条。因此，南方报业传媒集团在采编业务和经营业务的协调方面，按照“分而不断、联而不乱”的原则建立起采编经营协调机制，设计了采编经营协调负责人制度。在具体的操作中，由采编经营协调负责人负责采编业务和经营业务的协调，并通过赋予采编经营协调负责人相应的权力，以保证正确的舆论导向和采编与经营业务的协调发展。

　　5．保障采编部门的经费需求。在采编业务经费来源方面，为了更好地保证宣传业务的稳定和可持续发展，南方报业传媒集团按照充分保障的原则，由集团公司下属的各经营公司按照其经营收入的一定的比例划拨给南方日报社，再由南方日报社划拨给各经营公司相应的采编部门，保障采编部门正常运作的经费需求。

　　评述：南方报业传媒集团的改制是较为彻底的，严格执行了“采编经营业务两分开”的原则，实现了党管舆论、党管媒体、党管干部和媒体自身实现发展壮大的有机结合。其优点如下：

　　一是不仅实现了国有资产授权经营，而且也实现了真正的改制。在国有资产授权经营方面，国有企业一般是把全部资产授权给相应的集团公司（企业法人），但是由于传媒企业改制要严格遵循“采编经营业务两分开”原则，其资产亦必须分割为采编性资产和经营性资产两部分，在资产授权经营时，也不能把资产按照性质分别授权给不同的部分，因此，南方报业传媒集团只能成立管委会，由广东省人民政府把国有资产授权给南方报业传媒集团管委会经营，再由管委会负责南方日报社（事业法人）和南方报业传媒集团公司（企业法人）的保值增值。在改制方面，设立了企业法人的集团公司，等未来时机成熟，可以通过收购等方式，收购事业法人的资产。

　　二是建立了采编和经营的良性互动机制。南方报业传媒集团通过设立采编经营协调负责人制度和采编经费保障制度，建立了“分而不断、联而不乱”的采编经营协调制度。

　　三是建立了母子公司管理体制，真正实现了科学高效的集团化管理。

　　当然，由于各种因素的限制，南方报业的改制方案也存在一定的缺憾：一是管委会“一套人马、两套牌子”，既代表广东省人民政府履行出资人职责，又作为经营者负责南方报业的经营管理业务，可以说管委会既是“裁判员”又是“运动员”。二是南方报业的改制方案较为复杂，这也对后续的运作中尤其是财务管理方面产生一定影响。

　　以宁波日报报业集团为代表的“浙江模式”

　　浙江日报报业集团、杭州日报报业集团和宁波日报报业集团的改制方案大体相同，而宁波日报报业集团的改制方案对于广大地市级传媒单位的改制更有参考价值，因此，这里以宁波日报报业集团为例来解读“浙江模式”。

　　宁波日报报业集团的主要做法如下：

　　1．在国有资产授权经营方面。2005年经宁波市人民政府批准，宁波市国资委把国有资产授权给宁波日报报业集团（事业法人）经营，明确宁波市国资委作为委托者和“出资人”，履行出资人职责，享受出资人权益。宁波日报报业集团负责国有资产的具体经营，保证国有资产的保值增值。再由宁波日报报业集团（事业法人）拿出资金注册成立宁波日报集团公司（企业法人），负责经营业务。

　　2．在监管层面上。由宁波市国资委、市委宣传部、组织部和文化广电新闻出版局共同组成“四位一体”的联合监管和考核主体。在具体考核工作的实施上，以上4家单位组成宁波市国有文化资产考核工作小组，由市委宣传部一名副部长任组长，市委组织部、市国资委、市文广新闻出版局各出一名有关领导为成员。考核小组由国有资产出资人(国资委)代表和重大利益相关者(宣传部、组织部和行政管理部门)代表共同组成，且在小组内有明确分工，实现了“管人、管事、管资产”和坚持“党管媒体不变、党管干部不变、正确的舆论导向不变、党和人民喉舌的性质不变”的统一。小组创立了一套对授权单位的管理制度和考核标准，保证相关工作和有关政策及考核推进有统一出口，而不是政出多门。

　　3．授权内容上，权利明确，职责清晰。根据宁波市《关于加快推进市属国有资产授权经营工作的若干建议》的规定，出资者对被委托人宁波日报报业集团授予“资产的产权转让权、资产担保权、收益处置权、投资决策权”。同时，对集团在什么条件和范围内行使这些权利也有明确解释和界定。另外，文件还明确了被授权者是行使授权范围内的国有资产出资者权利的特殊企业法人，要承担相应责任及义务：对授权经营的国有资产承担保值增值责任；对其投资的企业依法行使出资人权利和承担责任；按照公司法有关规定，对全资、控股和参股企业重大事项作出决策；整合公司资源，发挥整体优势，实现国有资产的合理流动和优化配置。

　　4．将对宁波日报报业集团的考核与对集团主要经营者的考核相结合。通过建立科学系统的考核机制，保证授权经营效果得以实现。

　　这套考核机制分为两个层次：

　　(1)建立了宁波日报报业集团的基本考核体系和考核指标。对宁波日报报业集团的考核体系确定了一套考核指标，考核指标由“规模指标”、“经营考核指标”和“定性考核指标”三部分构成。每个一级指标下又有若干具体、可测量的二级指标。

　　(2)以对宁波日报报业集团主要经营者的考核为基础，实现国有资产保值增值。授权经营的思路和效果最终要由集团主要管理者推行和实施，宁波日报报业集团考核机制建立了具体而规范的管理者考核体系。其特点体现在：一是明确考核对象和范围。这套考核办法规定考核对象为社长、总编辑。此外，副职人员年度考核收入一般在正职的80％～90％幅度内，由集团根据各负责人的责任和工作业绩确定；二是与对集团的考核相对应，建立了对经营者的年薪制考核体系。集团对被考核的经营者实行年薪制，和考核集团的三个一级指标相对应，经营者年薪由基准年薪、经营考核年薪、定性考核年薪三部分组成，年薪计算公式为：年度考核收入=基准年薪+经营考核年薪+定性考核年薪。其中，基准年薪是基础。集团经营者年薪实行“下限保底，上限封顶”办法。基准年薪是依据集团现有规模基础来确定的，考核的是与集团规模相关的指标，决定基准年薪的是集团净资产、利润总额、广告收入和发行收入、资产总额4个主要经营指标。经营年薪是在基准年薪的基础上，由经营考核指标和经营年薪修正系数决定。定性年薪考核的是与意识形态相关的宣传工作及集团党风廉政建设情况。其中，宣传工作考核权重为基准年薪的36％，党风廉政建设考核权重为基准年薪的15％。系统还设有“否定考核”一项。即如果集团出现宣传事故、重大不稳定事件或违纪违法行为等，要进行扣减年薪的处理；三是体现“社会效益优先并和经济效益相统一”的原则。整个考核体系中，定性年薪的基数为基准年薪的51％，实行单独考核，经营年薪的上限为基准年薪的49％，且规定不能用超过49％的部分抵补定性目标中“否定考核”应扣减的年薪额。

　　此外，杭州日报报业集团的改制方案和宁波日报报业集团最为相似，2002年杭州市委、市政府进行国有资产授权经营，与杭州日报报业集团签订授权书，明确属于国有资产的范围和数量，每年由杭州市国资委、市委宣传部联合成立专门小组对资产授权经营情况进行考核。具体为杭州市国资委负责对国有资产保值增值情况、利润率等经营指标进行考核，市委宣传部负责对集团的舆论导向指标进行考核，考核结果与集团各层级人员工资薪酬水平挂钩。杭州市委组织部负责报社高层领导人员的任命。杭州日报报业集团以授权资产注册成立报业集团公司，获得企业法人身份，按照现代企业制度自主经营。

　　浙江日报报业集团的改制做法如下：2003年浙江省委、省政府正式宣布浙江日报报业集团进行国有资产授权经营，每年由浙江省委宣传部、省财政厅分采编（即社会舆论导向指标）和经营（国有资产保值增值、利润、利润率等指标）两个方面联合考核，浙江日报报业集团对授权经营的资产在授权范围内自主经营。在授权经营后，浙江报业集团出资成立报业集团公司，公司为企业法人，按照现代企业发展模式运作和经营。

　　评述：宁波日报报业集团改制方案的优点在于：一是由宁波市国资委授权经营，实现了党企分开、党资分开和政企分开；二是建立起了对宁波日报报业集团和集团经营者的系统的考核体系；三是“宁波模式”较为简单，操作起来更为方便、灵活。但是其弊端依然很明显，就是不像国有企业的国有资产授权经营一样，授权给集团公司（企业法人），而是授权给宁波日报报业集团（事业法人），可以说，这种改制方案实质上只是国有资产授权经营，并不是真正的改制。

　　以辽宁出版传媒集团为代表的“辽宁模式”

　　辽宁出版传媒集团作为我国第一家“采编和经营整体上市”的企业集团，实现了整体改制和采编经营整体上市，是改制最彻底的。辽宁出版集团成立于2000年3月29日，同年6月成为中央文化体制改革试点单位，是中国出版业第一家完全政企分开、政事分开，并获得国有资产授权经营的大型出版产业集团。

　　辽宁出版传媒集团改制的主要做法如下:

　　1．在国有资产授权经营方面。经辽宁省人民政府批准，由辽宁省国资委履行出资人职责，把国有资产授权给辽宁出版集团有限公司经营。

　　2．实现了整体改制和采编与经营业务的整体上市。由于出版业务的意识形态属性较弱，辽宁出版传媒对所有的单位和业务都进行了改制转企。其中，辽宁人民出版社、辽宁民族出版社等意识形态属性相对较强的单位也进行了全面改制转企；集团所有的采编业务和经营业务都实现了改制。实现了整体改制和采编与经营业务的整体上市。需要强调的是，这里的整体上市是指采编与经营业务的整体上市，而不是国有企业改革中的整体上市（指全部资产和业务的上市），因为辽宁出版传媒集团旗下尚有一部分资产和业务没实现上市。

　　辽宁出版传媒集团根据各业务单位的重要性，集团以产业链为纽带将下属23个成员单位改组为全资子公司、控股公司和参股公司，集团获得授权经营成员单位的国有资产。包括辽宁人民出版社也成为集团的一家独资子公司,具有企业法人资格。

　　3．辽宁出版集团通过采取养老、医疗、税收等配套政策,顺利地实施了人员身份的转换。

　　4．在辽宁省委、省政府给予的配套政策支持下,辽宁出版集团实施了现代企业制度下深层次的人事制度改革。对离退休老职工和工龄满30年,以及距法定退休年龄5年的人员,交由省社保局发放退休金，保留事业养老金标准；对辞职人员、辞退人员、未聘人员、落聘人员、救助人员等,从实际出发,把政策落实到位,针对不同情况,进行剥离和分流,为转制单位减轻了负担。同时，集团为所有在职职工办理了社会保险,确保职工享受到国家规定的养老、医疗、工伤和生育保险。

　　5．按照企业的人均劳效重新配置劳动力资源,确定岗位数额和内设机构,全员重新竞聘上岗。打破以往按行政级别论资排辈的做法,采取公开竞聘选拔有能力的职业经理人；向社会公开招聘了200多名硕士生、博士生补充到专业技术岗位上，平稳完成了全员“国有人”身份的彻底转变。将社会效益指标、内容质量指标、成本预算指标、费用支出指标等分解到部门和人头,实行全面预算管理和成本控制,对生产经营全过程进行监督和控制。年度考核时图书的社会效益和经济效益直接与编辑收入挂钩；对创造了突出社会效益与经济效益的图书和低效、亏损图书,分别制定了激励机制和惩罚机制。

　　评述：毫无疑问，辽宁出版传媒集团的改制方案不仅实现了国有资产授权经营，而且实现了整体改制，无疑其改制方案是较为彻底的。但是我们也必须清醒认识到的是，辽宁出版传媒集团所在的行业属于传媒业中意识形态属性较弱的出版业，而报刊、电视台、电台等新闻媒体的意识形态属性很强，这也决定了新闻媒体在改制时不能照搬辽宁出版传媒集团的做法，对于新闻媒体来说，只有一定的借鉴意义。

　　以解放日报报业集团为代表的“上海模式”

　　2007年5月，解放日报报业集团把其旗下的申江服务导报、人才市场报、房地产时报、上海学生英文报、I时代报和晨刊的传媒公司的全部股权和集团所属的风火龙物流服务公司（发行业务）的全部股权，以及与解放日报报业集团密切合作的中润解放传媒公司（广告业务）部分股权注入新华传媒，实现了借壳上市。解放日报报业集团持有新华传媒23.49%的股份，成为其第一大股东。

　　在解放日报报业集团的出资人方面，根据其招股说明书中列示的发行人股权结构和发行后股本结构，都把中共上海市委宣传部列为解放日报报业集团和新华出版集团的出资人，而且是100%的出资人。

　　评述：“上海模式”的优点在于：实现了文化资产有人负责，有人管理。但是这种做法的弊端甚大：一是由市委宣传部为出资人，导致党资不分、党企不分和政企不分，和我国文化体制改革要培育合格文化市场主体和加快推进经营性国有文化单位转企改制、建立现代企业制度的趋势不相符，也不符合“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度十六字方针；二是很难体现文化资产管理的专业性。

　　启　示

　　综上所述，报刊、电视台和广播台等新闻媒体的改制涉及面广，改制的复杂程度和难度更高，因此，更要精心设计改制方案，注重改制方案的可操作性。

　　首先，清晰界定文化资产的属性是具有经营性质的特殊国有资产，而不是其他类型的资产。其特殊性体现在：既要坚持党管媒体，党管舆论导向和党管干部，又要实现文化资产的保值增值，实现“社会效益和经济效益的双丰收”。

　　其次，建议设立统一的文化国有资产监督管理部门，以实现管人、管事和管资产的三统一。第一种思路是由现有的各层次的国资委负责不同层次的文化资产的监督管理；第二种思路是借鉴国资委，在国务院、省（自治区、直辖市）和各地级市分别成立相应的文化国有资产监督管理委员会，负责各层次文化资产的监督管理，在服务好党和政府的中心工作的前提下，实现文化国有资产的保值增值。

　　第三，关于干部的任用。为了坚持党管媒体、党管舆论导向和党管干部，又要实现监督管理部门的“管人、管事、管资产”三结合，建议一种思路是传媒单位的一、二把手由宣传部提名，组织部任命；其他领导由文化国有资产管理部门提名，组织部任命。第二种思路是分管采编业务的领导由宣传部提名，组织部任命；负责经营业务的领导由文化国有资产管理部门提名，组织部任命。

　　第四，在国有资产授权经营方面，由文化国有资产管理部门对相关的部门和机构进行国有资产授权经营。

　　第五，对经营性单位进行改制转企，建立起现代企业制度。在改制后的传媒企业中，建立起规范的公司治理机制，建立起科学有效的经营者激励约束机制和考核机制。

　　第六，必须建立起采编业务和经营业务之间的良性互动机制。

　　（作者单位：南方报业传媒集团）
(DVOL本文转自：中国DV传媒 http://www.dvol.cn)