广电网络整合明年大限，但对于中国各地的广电系统，无异于摸着石头过河。石头也是有的，样本大体有两种：行政推手或市场运作，但事实上，这两者都不可能完全独立存在。广电系统独特的体制背景，决定了其必须先靠行政力量打破体制的障碍，再用市场手段实现各阶层的利益并完成整合及网络资产增值，实现“1+1>2”的效果。
不过，前景是可观的：已经完成或基本完成省内整合的有限网络运营商都已实现收入的急增。毕竟，即将来临的NGB和三网融合时代，以及增值服务诱人的好处，无论是借助行政督促还是市场行为，利益，都是整合运动最大的驱动力。
⊙记者 温婷 ○编辑 王颖
箭在弦上 如何发
“有条件要上，没有条件创造条件也要上。”无论是靠行政推手还是市场行为，广电网络的整合已然展开一场争先大战。
政策推进
政策出台亦是步步紧推：7月22日，国务院总理温家宝在《文化产业振兴规划》八项重点工作中明确提出，要“推进有线电视网络、电影院线、数字电影院线和出版物发行的跨地区整合”，这是国家级文件中首次列入有线网络的跨地域整合问题；随后的8月4日，广电总局又发布了《关于加快广播电视有线网络发展的若干意见》，确立了2010年底前基本完成有线网络省内整合的阶段性目标，以期为全国广播电视有线网络规模化、产业化发展奠定基础。
政策性方案频出，似乎暗示着广电要在网络上加速度改革。尽管有人认为2010年的节点设计过于乐观，又担心行政推动后的后遗症会阻碍广电体系参与市场竞争。但面对即将来临的NGB和三网融合时代，以及增值服务诱人的好处，无论是借助行政督促还是市场行为，利益，令他们愿意放手一搏——据统计，已经或基本完成省内整合的有限网络运营商基本都已实现收入的急增，同比增长几乎都超过了30%。
不得不改
广电人似乎自知已处于不改不行的风口浪尖。1983年广电行业实行“四级办广播电视”的政策，使得最初的有线电视网大致划分为国家级、省级、地市级传输网和县级传输网四级，出资主体分别为各级政府，广电部门并没有一张全国性的网。当时如此做，主要是为了解决有线电视网建设投入资金不足的问题，以便由各地自筹解决。
但时移世易，各地广电单位逐渐有了不够吃的担忧。2000年初，广电总局曾提出过具体整合的方案，但这个方案需要依靠行政力量的强势推动，地方政府不情不愿，虽然有些省网借此机会展开了整合工作，但无不在执行上进行了市场化变通。
格兰研究的专家韩凌认为，从目前的政策环境上看，现在确实是有线电视网络进行整合的最好时机：“我国的有线电视网络资产主体多元化，既无法规模化经营，也无法开展全程全网业务（网络没有互连互通），这种状况严重阻碍了有线电视的产业化进程。虽然近年来网络整合工作一直在开展，并且也在一些省级单位取得了突破，但整体上仍然迫切需要进一步加快网络整合。”
电信压力
而之所以对时间的要求如此苛刻——省内整合的节点定于2010年，来自工信部与电信运营商的压力也是个不小的因素。近年来，对于三网融合谁先向谁开放一直在讨论，广电网络始终不能组成一张网，严重抑制了其规模经济和发展增值业务的能力；甚至连统一的收费体制都没有，与电信合作的IPTV业务也要靠电信的营运平台来收费。地方网络的差异更不用说，有些地区的广电部门满足于收取维护管理费度日，事业体制下的财务及人员更无绩效可言。的差距越来越大，如不尽快完成省内整合，之后的跨区域整合乃至全国一张网便无从谈起。眼看电信运营商满载而归，广电的危机感渐渐丛生。加之总局的政策快马加鞭，一场自上而下的改革便闹得如火如荼。
韩凌告诉记者：从目前的整合情况来看，已经形成成熟的、可以推广的整合模板，例如江苏模式，其在网络整合过程中结合了行政整合和资本整合的优点整合工作最为彻底，已经成为广电系统的网络整合样板工程。
而另一方面，湖南省网的整合由于依托广电网络的上市公司优势，也以市场化的整合手段备受瞩目。电广传媒副总经理陆晓亚对市场化手段整合的彻底性颇有自信，以上市公司为主导不仅有效解决了网络整合的资金问题，更有可能在下步跨区域整合时抢占市场的先机。
政府推手·江苏模式
存量不变 增量分成
江苏有线的整合从一开始就确立了“单一法人”以及“上市”的最终目标，但却是以政府主导为依托。江苏广播电视信息网络股份有限公司高级顾问吴经起用一句话概括了江苏模式，即“强有力的行政推动，政府主导的整合行为”。这从吴经起本人的经历也可略见一二：这位主持整合工作的高级顾问，曾是江苏省人民政府原副秘书长。
临危受命，吴经起从不讳言自己作为广电人与政府间纽带的重要作用。同时，曾负责银行、财政、税务、证券及资本运作等主要工作，并作为牵头人成功运作过五个上市公司的退市重组的系列经历，也正是广电整合所急需的市场经验。
吴经起意识到：整合必须要突破体制界限、破解资产难题、妥善安置人员，解决网络资产属性复杂、人员管理多样、发展差异显著等诸多问题。这里面难度很大。尽管整合是由行政主导，但必须依靠有效的市场运作手段，最大限度地保障各方利益，才能充分调动起省、市、县三级广电部门与外来投资者的积极性。
就这样，全省广播电视网络整合工作领导小组和专门办公室成立起来；2006年1月，省委、省政府批准《江苏省广播电视信息网络股份有限公司组建原则方案》。随即，由省广电网络整合工作领导小组指定代表、13个省辖市授权代表、以及省级投资主体授权代表组成的“江苏省广电网络合并重组委员会”，成为进行整合运作的专门机构。
然而，由于广电大部分是事业单位，财务制度都是事业的财务制度，很多地方都不明晰；再加上江苏广电系统的地区运营差异较大；首先在广电网络资产计算办法上，重组委员会就产生了分歧。
“八个月才把计算方法定下来，”吴经起回忆起，仍满腹感慨，“这个计算办法是中间非常关键的问题，江苏省苏南、苏中、苏北经济差异很大，广电网络收入差异也很大。网络建设起来，有的是事业单位建制，根本没有账本。”
这样一来，原来吴经起惯用的“成本法”似乎行不通了。针对广电系统的具体情况，工作组摸清了情况，最终采用根据利润折算资产的方法，来确定股权比例。这种“收入率贴现法”按照产权价值的多少划分股权，既共担风险，又兼顾到了各地不同的收入结构产生的利益差额，对广电网络资产质量的评估也更为科学，吴经起对这种资产折算方法未来在广电领域的可推广性格外有信心。
而各级地市的最大担心，是整体运营风险对原有利益的威胁；因此出资人不光是有按照股权分红的理念，又有另外的诉求。这让吴经起愁破了脑袋：“存量不变，增量分成——我苦苦思考三个月才走出这个路子。”
但为了不打破整合过程与《公司法》吻合的规范性，吴经起并没有将这一原则写入公司章程，而是由省政府出面出具政策，摆了个迂回阵。为此，省政府和省文化发展基金中拿出了7亿元，其中2亿用来兜底，为补贴分红低于各地存量的部分作保。“但最后省政府一分钱没有拿出来，我们的利润分下去都超过他们的收益了，”吴经起笑说，“不过政府一出面，大家的顾虑都消除了。”
2008年7月，江苏省广电网络公司正式组建成立，最后整合形成的法人实体是一个由十个城市的电视台，再加上江苏省广播电视总台和战略投资者一起组建的公司，一共17个股东，注册资本68亿，现金占30％。其中广电系统内12家股东股比占71.2%。公司采用一级法人治理结构，在10个省辖市设立分公司，实行垂直管理。
目前，全省13个省辖市和36个县（市、区）实现了全程全网、互联互通；省网网内有线电视用户达1067万户，占全省有线电视用户总数的70%，其中数字电视用户506万户，占全省数字电视用户总数的88%，互动电视用户达32.5万户。
用吴经起的话来说：整合的过程，实际上就是按照《公司法》和上市公司的要求，把大家的思路都统一到现代企业制度上来；尤其是对财务人员和管理人员扭转思想的一个过程。虽然技术标准的整合现在就可以做到，但真正实现资产整合并形成一个法人主体，只有通过上市来做才最便利。如今68亿的大法人体制下仍有17个分散的股东，是过渡时期的过渡政策。吴经起表示：将来仍有必要通过业务的整合克服不利因素，使法人的资产范围不断扩大，最终实现一个法人的结构。这样既可以节省很多资金，又能实现广电网络的规模经济。
目前江苏有线还在大力实施“强强联合”的战略，寻求行业和地区间的广泛合作。据江苏有线董事长陈梦娟介绍：明年，江苏有线就将进入上市的辅导期。
有趣的是：有业内人士爆料，说江苏为了推进省内整合，在人员安置上为地区广电总局的领导纷纷提了半级，才使整合得以推进。对此，吴经起笑言，这不是“利诱”，而是结果。
市场运作·湖南模式
市场化分配利润
尽管江苏以行政推动为主力的整合收效显著，但负责湖南地区广电整合工作的电广传媒副总经理陆晓亚却认为：在实施中，纯粹行政推动的手段好处是来得快，但或多或少会给今后的运营管理带来隐患；而“市场运作”虽然进展慢一点、工作量大一点，但由于沟通较为彻底，大家的积极性高，运作起来比较稳当，效益也更好。
据悉，湖南有线电视网络整合始于2000年，到2007年已组建合资公司33家。然而，有系无统、各自为政的问题并未从根本上解决，直接后果是：规模上不去、成本下不来、效益好不了，甚至内耗严重。体制瓶颈也并未取得突破。
陆晓亚指出：“整合的目的是双赢”，因此，电广传媒把工作着力点放在了市场运作上。
2007年，电广传媒提出了“两年内完成省内县级网络整合”的工作目标，并确立了“龙头牵引、公司管理、服务增值、上市发展”的市场化运营之路。同年2月，电广传媒发布公告，成立湖南省有线电视网络（集团）股份有限公司，由电广传媒与已有合作的33家市州县广电网络公司共同组建，主要负责省网的整合工作。
时至当日，湖南全省仍有78个市县以及与中信国安合作的“四市一县”未能整合，数字电视用户不多、盈利模式单一、盈利能力不强的问题依然突出，增值业务迟迟得不到发展。
组建集团后，电广传媒将尚未整合的县级网络分成4个片区，分别明确1个投资项目组进驻开展工作。由于出身地方广电，陆晓亚对基层的情况更有切身体会；因此在资产评估作价、套现资金拨付、人员债务包袱处置等问题上，他坚持“最大限度让利于地方”，以便整合方案尽快为各股东所认可。例如进行网络资产作价时，均给予了地方一定的溢价。就这样，广电网络已从资本上完成了余下近70个市县的整合工作。
网络整合后，广电网络对地方原有经营主体实施了企业化改造，一律按《公司法》规定组建新的合资公司。采取当地广电部门以网络资产预估，电广传媒以现金预估的手段进行整合，资金全部由上市公司自筹，并对每个公司委派1名负责技术金融的高管和1名财务总监实施监管，按照现代企业制度运转。
对于江苏模式的“存量不变、增量分成”的分配方法，陆晓亚指出：由于在网络整合全部完成之前，增量往往短时间内做不起来，而保障存量又给总公司很大的压力，这使得行政撮合的企业整合后看起来产值很大，但效益很差。因此，整合后的集团公司仍按照市场化的手段分配利润。
股东的不安终于被雄辩的数字平复。2008年，集团有线网络业务实现收入8.58亿元，同比增长69.6%；各网络公司年度收入由合作前1.15亿元增长到7.08亿元，年度利润由微利增长到2.24亿元。预计今年各网络公司实现收入12亿元、利润3亿元。“先进带后进”，一批又一批原本犹豫、观望的区县市加入到了有线集团。冷水江从不愿整合到成立合资公司，用户增加1.06万户，年收入增加560多万，税前利润增加200多万。
截至目前，全省组建合资公司93家，有线电视用户发展到500多万户，其中完成数字平移300多万户，有线电视网络资产由2007年前约30个亿增加到目前近50亿元。
2008年11月，电广传媒在公告中指出：公司以自有资金 2.37亿元人民币受让全资子公司——省干线公司持有的有线集团 3.4397%的股权，从而直接持有其61.03%的股权，为进一步整合内部网络资源、理顺管理关系创造了有利条件。
据陆晓亚透露：今年来，电广传媒还将积极筹划湖南有线集团的上市工作，拟由集团股东以其持有的股权资产认购电广传媒发行的股份，成为上市公司电广传媒的股东，实现集团“借壳”上市。目前，集团股权重组方案已经省人民政府批准，择机进入资本市场。
(DVOL本文转自：中国DV传媒 http://www.dvol.cn)
